Slagkracht door denken én doen

Leidinggeven in crisistijd: controleren of delegeren?


Wat vraagt een crisis, en in het bijzonder de coronacrisis, van leidinggevenden? Hoe stuur je een team aan dat thuiswerkt? En wat kunnen we leren van deze situatie? We vroegen het Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatie verandering aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en directeur van onderzoek sinstituut In the LEAD.

 

Welke neiging is het sterkst gebleken, die tot controleren of delegeren?

 

“In de eerste maand van de lockdown hebben we samen met het platform MT.nl (Management Team, red.) onderzoek gedaan naar de impact van de coronacrisis op leiders en hun verantwoordelijk­heden. Daaruit bleek dat leidinggevenden tijdens corona minder directief zijn gaan sturen. Thuiswerken is zo dominant, dat meer sturen gewoon niet kán. De verwachte crisisreactie is daarmee uit­gebleven. Opvallend is verder dat leidinggevenden dénken dat zij het gedrag vertonen wat bij de verandering hoort, namelijk meer delegeren, maar dat medewerkers dit niet herkennen.”

 

Welke rol speelt crisis in uw vakgebied? Wordt hier veel onderzoek naar gedaan?

 

“Het grappige is dat er vooral tíjdens een crisis veel over wordt gepraat en geschreven. Als de crisis voorbij is, vinden we het onder­werp blijkbaar niet meer zo interessant. Er zijn wel steeds betere data beschikbaar. Zo hebben we samen met Korn Ferry Hay Group groot­schalig onderzoek gedaan naar het effect van de financiële crisis op leiderschap. Dat doen we nu ook voor de Brexit en dat gaan we straks ook doen voor covid­19.”

 

De financiële crisis, brexit en corona; kun je de ene crisis wel met de andere vergelijken?

 

“De aard van de situatie kan verschillen, maar we weten steeds beter wat een crisis met mensen en leidinggevenden doet. Als reactie op de onzekerheid zagen we tijdens de financiële crisis en de Brexit dat leidinggevenden meer controle wilden; ze gingen strakker sturen en centraliseren. Dreiging leidt tot rigiditeit, dat zie je nu met covid weer gebeuren. Maar, en dit maakt het interessant, de coronacrisis ging gepaard met een totale organisatieverandering. Mensen gingen ineens massaal thuiswerken. Dat vraagt nogal wat van leidinggeven­den. Zij zien medewerkers niet meer, maar moeten hen wel meer vertrouwen, verantwoordelijkheden en autonomie geven. Dat staat haaks op hun natuurlijke neiging in crisistijd naar meer controle.”


Is dat zelfoverschatting van de leidinggevenden of ligt het aan de medewerkers?

 

“Dat weten we niet en is misschien ook niet het belangrijk

st. Leiderschap is een middel om mensen beter te laten werken. Als jij als leidinggevende denkt dat je het juiste doet, maar je medewerker ervaart dat niet zo, dan zul je het gesprek moeten aangaan. De be­langrijkste vraag die je in zo’n geval aan de medewerker moet stellen, is: hoe kan ik jou helpen in je werk?”

 

Welk type leider hebben we nodig in tijden van nood?

 

“De effectiviteit van leiderschap hangt heel erg af van de situatie. Er is dus geen pasklaar antwoord. Dat betekent dat een goede leider in elk geval in staat moet zijn tot zelfreflectie. Hij of zij moet situaties kunnen beoordelen en vervolgens bepalen op welke manier hij of zij het meest effectief kan zijn.”

 

Welke leiderschapsstijl doet het goed tijdens de coronacrisis?

 

“De intuïtieve neiging om de touwtjes strakker aan te trekken, werkt contraproductief. Juist als mensen thuiswerken vraagt dat om leiding gevenden die mensen vertrouwen geven, meer taken en verant­woordelijkheden delegeren en op een andere manier sturing geven. In de samenwerking in virtuele teams is het verleidelijk om taakgericht te worden, maar uit onderzoek blijkt dat de productiviteit en het wel­bevinden van mensen juist gebaat zijn bij een mensgerichte aanpak. Thuiswerken maakt ‘management by walking around’ bovendien onmogelijk, dus dat informele contact zal je op een andere manier moeten organiseren.”


Hoe geef je leiding en delegeer je taken en ver­antwoordelijkheden als iedereen thuiswerkt?

 

“Maak duidelijke afspraken en kom hier regelmatig op terug. Je moet veel meer gaan sturen op de resultaten en niet op het proces – hoe en wanneer iemand het werk doet. Denk ook na wat jij kunt doen om ondersteunend te zijn.”
Uit jullie onderzoek blijkt dat de ideale leider nog steeds masculien is. “We deden dit onderzoek eerder in 2005 en 2010 en toen werd de ‘ideale leider’ nog sterker geassocieerd met masculiene kenmerken. Die voorkeur is nu veel minder groot en onze waardering voor feminiene kenmerken is toe­genomen. Mogelijk is ons stereotype beeld van een ‘goede’ leider veranderd, maar het kan ook aan de aard van de crisis liggen. De financiële crisis in 2008 was een masculiene, economische crisis. Corona gaat over gezondheid, zorg en maatschappelijk belang; feminiene thema’s. Daarom hebben mensen nu wellicht een voorkeur voor leiders die daad­krachtig zijn en ook goed kunnen luisteren.”


Hoe belangrijk is diversiteit in perioden van zwaar weer?


“Het is goed om als leidinggevende tegengeluid te organi­seren, zéker in crisistijd. Makkelijk is dat overigens niet. Uit onderzoek onder topmanagement­teams is gebleken dat in tijden van dreiging mensen die afwijken van de dominante groep er als eerste worden uitgewerkt. Tijdens de financiële crisis werd diversiteit door veel bedrijven beschouwd als een luxe die zij zich niet konden veroorloven. Zo van: allemaal leuk en aardig, maar nu moeten we overleven. Het kan zijn dat diversiteit nu zo is verankerd in organisaties dat het geen discussiepunt meer is, maar het is nog te vroeg om hierover iets te kunnen zeggen.”


Wat kunnen we leren van de coronacrisis?

 

“De verleiding is groot om gewoon weer te gaan hollen als de crisis voorbij is. Evalueren en veranderen is moeilijk en niet altijd leuk. Mijn advies is toch om de verbetercyclus van Plan Do Check Act af te maken. Dit is hét moment voor organisa­ties om even stil te staan bij deze unieke gebeurtenis en de vraag te stellen: in welke mate helpt de nieuwe manier van werken ons bij het realiseren van onze doelen? Wat gaat beter en houden we vast, wat gaat slechter en draaien we terug? Wat vraagt thuiswerken van medewerkers en leidinggevenden en hoe kunnen we dat faciliteren? De kwaliteit van leiding­gevenden is enorm belangrijk voor het functioneren van organisaties en het werkgeluk van mensen. Maak dus werk van leiderschapsontwikkeling!”


OVER JANKA STOKER
Prof. dr. Janka Stoker studeerde Sociale psychologie en Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de
Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Ze promoveerde aan de Universiteit Twente op het proefschrift
‘Leidinggeven aan zelfstandige taakgroepen’. Van 1998 tot 2009 werkte ze als senior management
consultant bij Berenschot aan grote veranderingsprojecten voor profit en non-profit organisaties.
In 2003 werd Janka hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering aan de Faculteit Economie
en Bedrijfskunde van de RUG. Hier is ze nu directeur van In the LEAD, een instituut dat vernieuwend en maatschappelijk relevant onderzoek doet op het gebied van leiderschap en prestaties
.


10 TIPS VOOR LEIDINGGEVEN IN CRISISTIJD
1. Onderzoek wat de situatie van jou vraagt
2. Kies een actieve leiderschapsstijl; laissez ­faire werkt (nu zeker) niet
3. Organiseer tegenspraak en koester diversiteit
4. Wees consistent: zorg dat je besluiten duidelijk kunt uitleggen
5. Zorg dat je voorspelbaar bent in je gedrag
6. Geef zelf altijd het goede voorbeeld
7. Doe niet alsof je alles weet als dat niet zo is
8. Denk na over hoe je medewerkers kunt ondersteunen
9. Vraag om feedback
10. Maak werk van leiderschapsontwikkeling!

De specialist op dit gebied is: Willianne van Vliet   willianne.vanvliet@prominded.nl   06-51012892